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La Consolidation des Systèmes Bancaires

1) Concurrence croissante.

2) Incertitudes de l’environnement fortes.

3) Stratégies bancaires.

3) Stratégies bancaires.

Au cours des années récents, les revirements stratégiques de plusieurs grandes banques internationales ont été aussi nombreux que parfois déconcertants. Les fluctuations dans les recommandations des cabinets de conseil n’ont guère contribue à éclairer les débats sur les options stratégiques de ces banques !

Les succès impressionnants de certaines banques (ex : les anciennes super régionales américaines, comme Bank One, à la fin des années 90) sont allées de pair avec les échecs non moins spectaculaires d’autres (ex : Dresdner Bank et Deutsche Bank en Allemagne, après leur tentative avortée de fusion en 2000).

Les bouleversements dans les classements des grandes banques du monde (et au sein des grands espaces régionaux) au cours de 10 dernières années sont un bon indicateur. Ceux-ci ont fréquemment déjoué bien des pronostics. En fait, les échecs sont souvent imputables à une mauvaise définition de la stratégie ou à une inconstance (ou un manque de moyens) dans la poursuite des objectifs retenus.

L’examen des stratégies effectivement suivies au cours des 10 dernières années conduit à concentrer les discussions sur les options stratégiques ouvertes aux banques et leurs contraintes autour des points suivants :

• Que produire pour quels marchés ?
• Formes de la concurrence et de la réglementation sur les divers segments de marché
• Produire et / ou distribuer ?
• Diversification ou recentrage ?
• Banque de détail, banque d’investissement, banque universelle, ou banque "Monoline"?
• Croitre : pourquoi ? comment ?
• Croissance interne, croissance externe par prise de contrôle ou par fusion entre égaux ?
• Des partenariats ? pourquoi faire ? avec qui ? jusqu’ou ?
• Quels moyens financiers mobiliser ? le cas des banques publiques et mutualistes
• Réduction des coûts ou accroissements des recettes ?
• Croissance centrée sur le marché domestique ou orientée vers le marché international ?
• Quelle structure organisationnelle ? Filialisation de certaines activités, sous traitance et « Outsourcing » ?

Que produire et pour quelle clientèle ?

Les innovations financières, les nouvelles technologies, les progrès des sciences financières (techniques de valorisation d’actifs, par exemple) et les nouveaux acteurs financiers ont remis en cause la nature des activités bancaires, notamment celles de détail, les banques ne se limitent plus à l’offre de dépôts, de crédits, de moyens de paiements. Ces sont de plus en plus des assembleurs de produits financiers et des gestionnaires des risques associés.

Il faut donc définir le contenu de la production bancaire, voire la notion même de banque, plus généralement, se dessine une double évolution en matière de produits et services bancaires :

• La standardisation d’un nombre croissant de services banaux (« marchandises » ou « commodités »), produits en masse et faible marge.

• L’apparition de produits sophistiqués tailles sur mesure (« Customized ») pour des segments de clientèle restreints et à forte valeur ajoutée (marge).

Les banques doivent se demander quels types de produits (et services), combien et selon quelle combinaison (« Mix ») elles vont offrir l’appréciation de la demande potentielle et de sa croissance est un préalable indispensable. Les formes de la concurrence, en fonction du type de produit, sont aussi un élément crucial à cet égard.

Les formes de la concurrence

Traditionnellement, les activités bancaires de gros, avec les grandes entreprises et sur les marchés de capitaux ont été assez fortement concurrentielles. Les activités de détail avec la clientèle de particulières et petites entreprises ont souvent été plus protégées et moins concurrentielles en raison de deux types de barrières à l’entrée :

• Le réseau de succursales
• Le stock d’information privative sur les clients, générateur d’une rente informationnelle.

Aujourd’hui de nombreuses activités bancaires de détail sont pourtant caractérisées par des formes de marchés contestables (érosion des barrières à l’entrée, quasi – absence de barrières à la sortie) du fait des progrès technologiques disponibles, y compris pour des entrants potentiels.

Produire et / ou Distribuer

Une question autrefois sans objet : la banque produisait et distribuait ses produits et services de manière absolument intégrée sous sa propre marque (importance de la réputation dans le contrat qu’est le service bancaire ou l’actif financier). Désormais, certains produits financiers peuvent être élaborés par des institutions et distribués par d’autres.

Certaines petites banques peuvent élargir leur offre avec des produits élaborés par d’autres (par ex, dans le domaine des produits d’épargne de gestion collective). De nouveaux entrants peuvent ainsi s’immiscer dans la distribution de services financiers (par ex, la grande distribution). Cela permet aussi une utilisation plus rationnelle des réseaux de succursales (pour les banques de détail, distribuant des produits d’assurance). Des banques dotées d’une forte réputation dans l’élaboration de produits financiers sophistiqués peuvent exploiter cet actif de manière plus intensive.

Diversification ou Recentrage

Le bouleversement de l’environnement des banques au cours de ces dernières années les a amenées à remettre en question leur modèle initial. La désintermédiation et la montée en puissance des marchés de capitaux et de produits dérivés ont amené :

• Les banques de dépôts à étudier (ou chercher à tout prix) l’opportunité d’entrer dans les activités de banques d’investissement (ex : Citibank aux Etats-Unis, Barclays au Royaume Uni, Crédit Agricole et BNP en France), ou à abandonner leur activité initiale pour privilégier la banque d’investissement (la banque New-Yorkaise, Bankers-Trust dans les années 80).

• Certaines banques universelles à vouloir renforcer cette activités au détriment des activités de banque de détail (ex : Deutsche Bank et Dresdner Bank en Allemagne à partir de la fin des années 90).

Plus généralement, certaines banques se posent la question du degré optimal de diversification de leurs activités et des points forts qu’elles entendent privilégier. Les banques sont des firmes pluri productrices. Les travaux sur les économies d’envergure dans la banque ne sont souvent pas très concluants.

Plus généralement se pose le problème de la valorisation de leur franchise, compte tenu des nouvelles contraintes réglementaires et normes comptables et de la pression des actionnaires certaines sont ainsi récemment devenues des banques essentiellement « Monolie » (ex : Bank of New York, et State Street Bank, banques de dépôt moyennes américaines devenues en peu de temps leaders mondiales de l’activité de conservation de titres).

Croitre – Pourquoi ?

Les banques sont depuis une quinzaine d’années engagées dans une course à la taille on a récemment vu émerger quelques banques géantes (ex : Citigroup, Morgan Chase, Bank One, HSBC) y a-t-il des gains associes à une grande taille ?

Les études sur l’existence d’économies d’échelle n’ont jamais été tres concluantes, même si leur méthodologie est parfois contestable. Les grandes banques peuvent bénéficier d’une meilleure notation… ou être considérées comme trop grosses pour faire faillite, ce qui réduit leur coût de refinancement.

Elles seules ont accès à la clientèle des grandes entreprises et clients institutionnels demandeurs de services sophistiqués souvent générateurs de commissions élevées. De fait il semble bien que certaines activités (ex : la conservation de titres, certaines activités liées à la gestion d’actifs) soient génératrices de fortes économies d’échelle.

Croissance externe, Prise de contrôle hostile ou Fusion entre égaux

Au cours des récentes années la plupart des banques des pays industrialisés ont privilégié la croissance externe (marchés nationaux matures croissant lentement, population déjà fortement équipée en produits financiers).

Nombreux cas de fusion entre égaux qui dissimulent pourtant une certaine prise de contrôle par un partenaire (JP Morgan et Chase).

Nombreux cas de prises de contrôle hostiles, dont certaines ont échoué (ex : BNP et Société Générale à la fin des années 90 en France).

Les partenariats dans des activités spécifiques (généralement génératrices de fortes économies d’échelle) sont de plus en plus fréquents.

Les partenaires peuvent être des assureurs, des courtiers, des sociétés de gestion de fonds, des distributeurs…

Ces partenariats permettent un partage de coûts fixes d’entrée élevés et des risques associés à des opérations nouvelles.

Réduction des couts ou Accroissement des recettes

De nombreuses fusions sont motivées par le souci de réduire les couts en raison de synergies dégagées à cette occasion, chiffrées par les promoteurs des projets de fusion, celles-ci ne sont pas toujours au rendez-vous. Tout dépend des profils des banques fusionnées.

Dans les banques de détail à réseau, jusqu'à quel point certaines succursales sont elles redondantes et peuvent être fermées (ex : fusion aux Pays Bas entre ABN et Amro à la fin des années 80 conduisant à de nombreuses fermetures d’agences).

Les incompatibilités entre systèmes informatiques sont fréquemment la cause de la faiblesse des synergies effectivement dégagées. On peut aussi réduire les coûts par la recherche de gains de productivité dans le cas de croissance interne.

Les efforts, souvent concentrés sur les salariés peuvent se heurter aux lois sociales ou à la pyramide des âges dans le pays considéré. Les réductions de coûts permettent d’accroissement des recettes seul susceptible de relayer la baisse des coûts (actuellement, les banques de détail françaises relancent les implantations de succursales pour générer un plus fort volume de recettes).

Croissance Domestique ou à l’Etranger

Les restructurations récentes des systèmes bancaires des grands pays industrialisés ont eu un fort biais domestique (aux Etats-Unis depuis les mesures de déréglementation des années 90, dans les divers pays de l’Union Européenne malgré l’avènement du marché unique puis de l’Union monétaire au Japon).

Les stratégies de croissance à l’étranger n’ont pas été négligées. Elles doivent être envisagées lorsque :

• La banque possède un ou plusieurs atouts compétitifs susceptibles de générer des profits plus élevés à mature l’étranger.

• Le marché bancaire domestique alors que les marchés étrangers possèdent un potentiel de croissance plus élevé (ex : attrait des pays d’Europe centrale et orientale pour les grandes banques Allemandes, Autrichiennes, Italiennes, Françaises. Prise contrôle de HypovereinsBank Allemande par l’Italien UniCredito).

• L’acquisition d’une banque à l’étranger permet de diversifier le portefeuille de risques (ex : acquisition du Britannique Abbey National par l’Espagnol Santander Central Hispano).

Parfois, les banques ne délocalisent à l’étranger que certaines filiales spécialisées pour tirer parti de coûts d’exploitation plus faibles ou d’une réglementation plus favorable (ex : activités de gestion d’actifs et de « back office » à Dublin).

Forme organisationnelle

Il y a vingt ans paraissait « la banque éclatée », quel écho a rencontré cet ouvrage alors un peu provocateur ?

La combinaison des possibilités offertes par nouvelles technologies et les innovations financières et les innovations réglementaires et comptables et des exigences de rentabilité des actionnaires ont conduit à un bouleversement des modes d’organisation des banques.

La finalisation, la sous-traitance, l’externalisation et les partenariats sont devenus une règle. La finalisation permet d’isoler certaines activités dans une perspective de partenariats, ou pour isoler un centre de profit, ou tirer le meilleur parti de la réglementation (ex : la gestion d’actifs confiée aux filiales d’Asset Management).

L’externalisation est un des leviers majeurs de réduction des coûts tout en évacuant certains risques, notamment opérationnels, désormais pris en compte dans le ratio « Mac Donnough ». Souvent les sociétés de services informatiques sont très intéressées par ces taches de sous-traitance bancaire. Ces dernières sont parfois délocalisées dans des pays à bas coûts. L’éclatement des fonctions bancaires trouve toutefois ses limites dans les problèmes de coordination et de gestion globale des risques.


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